Logística no e-commerce

Conversa com Juliana Sztrajtman: a executiva que lidera uma das maiores apostas da Amazon fora dos Estados Unidos

Conversa com Juliana Sztrajtman: a executiva que lidera uma das maiores apostas da Amazon fora dos Estados Unidos

Por Thiago de Melo Furbino – Founder TL.MF. | No Varejo Podcast | Diretor da Abiacom | LinkedIn Top Voice | MBA Porto Business School

Poucas empresas conseguem alterar, ao mesmo tempo, a forma como consumidores compram, empresas vendem, mercadorias circulam e pequenos negócios acessam novos mercados. No Brasil, a Amazon parece ter entrado justamente nessa fase: deixou de ser apenas uma plataforma reconhecida globalmente para construir uma operação cada vez mais brasileira, conectada às particularidades de um país continental, desigual e logisticamente complexo.

Foi sobre esse momento que conversei com Juliana Sztrajtman, presidente da Amazon Brasil, durante o Amazon Conecta 2026. A conversa passou pela trajetória da executiva, liderança feminina, competição, logística, investimentos, inteligência artificial, meios de pagamento, promoções, instant commerce e pela ambição da companhia de ampliar sua presença no país.

A Amazon quer aumentar seu sortimento, aproximar o estoque da demanda, acelerar entregas, ampliar os serviços oferecidos aos sellers e transformar sua infraestrutura logística em uma plataforma capaz de atender desde os grandes centros urbanos até comunidades ribeirinhas da Amazônia. A empresa afirma já ter investido R$ 75 bilhões no Brasil desde 2011, sendo R$ 19 bilhões somente em 2025, o maior aporte anual desde sua chegada ao país. Hoje, são mais de 300 estruturas logísticas distribuídas pelos 26 estados e pelo Distrito Federal, com mais de 100 inaugurações apenas no último ano. Em 2026, o ritmo médio chegou a três novas estruturas abertas por semana.

Por trás de todos estes números, está uma executiva que ocupa uma das posições mais desejadas do varejo e da tecnologia no país, mas que enxerga a liderança, acima de tudo, como a oportunidade de representar o consumidor brasileiro dentro de uma das empresas mais influentes do mundo.

Juliana Sztrajtman: a líder por trás da Amazon Brasil

Juliana considera uma grande responsabilidade liderar a operação brasileira da Amazon. Mais do que o tamanho da companhia, ela destaca a combinação entre o potencial do mercado local, a relevância dos investimentos previstos e o estágio ainda inicial do comércio eletrônico no país.

O e-commerce representa hoje aproximadamente 14% do varejo brasileiro. Em mercados mais maduros, essa participação já supera 40%. Para Juliana, essa diferença não representa atraso, mas uma avenida de crescimento. O Brasil possui uma população altamente conectada, aberta a novas experiências digitais e com rápida capacidade de adoção, como demonstrou a evolução do Amazon Prime, que se tornou um dos programas com crescimento mais acelerado entre os países nos quais foi lançado.

“É um privilégio poder liderar essa operação e pensar todos os dias no cliente brasileiro”, afirmou. Segundo ela, uma parte importante de sua responsabilidade é levar para dentro da Amazon as necessidades específicas do país. Isso significa explicar que o consumidor brasileiro parcela, busca promoções, valoriza o frete grátis, utiliza intensamente meios digitais e convive com uma realidade logística muito diferente daquela encontrada nos Estados Unidos ou na Europa. Essa voz local ganha relevância porque a estratégia da Amazon não pode ser simplesmente importada. O Brasil exige adaptação. Entregar em São Paulo em poucas horas- ou mesmo em minutos – é um desafio. Levar um pedido a uma comunidade ribeirinha, atravessando rios, períodos de seca e regiões sem infraestrutura convencional, é outro completamente diferente.

Na liderança da operação, Juliana também fez uma escolha clara: construir um time com forte presença feminina. Segundo ela, isso não aconteceu por acaso. Foi resultado de intencionalidade. “A gente tem uma liderança predominantemente feminina no Brasil. Isso foi construído com muita intenção, porque, naturalmente, não é assim que funciona na maioria das empresas.”

Para Juliana, representatividade não deve ser observada apenas como uma pauta institucional. Ela também melhora o negócio. Grande parte dos consumidores do varejo é formada por mulheres. Ter executivas participando das decisões amplia a capacidade de compreender esse público, interpretar suas necessidades e construir soluções mais conectadas à realidade. A executiva, porém, não romantiza o caminho. Ao falar com mulheres que desejam ocupar posições de liderança, sua primeira mensagem é direta: é possível crescer profissionalmente, construir uma carreira e, ao mesmo tempo, preservar outros papéis importantes da vida.

Juliana é mãe e reconhece que a rotina exige organização, renúncias e escolhas constantes. Para ela, a palavra central é prioridade. Estar verdadeiramente presente em cada momento: quando está em uma reunião, dedicar-se àquela decisão; quando está com os filhos, oferecer a mesma presença. A rede de apoio também ocupa um lugar central nessa trajetória. Juliana menciona a importância da família, das pessoas que a acompanham profissionalmente e das mulheres que atuaram como mentoras ao longo de sua carreira. Seu conselho passa por continuar aprendendo, buscar outras executivas, aceitar ajuda e, principalmente, apoiar as mulheres que estão começando.

“É possível. Conte com uma rede de apoio, não pare de aprender, procure outras mulheres e ajude outras mulheres também.”

Essa visão se conecta a um debate mais amplo sobre o próprio varejo brasileiro. Durante nossa conversa, falamos sobre a necessidade de maior união entre empresas, executivos e associações do setor. Diferentemente do sistema financeiro, que historicamente conseguiu organizar agendas comuns, o varejo ainda atua de maneira fragmentada em temas como fraude, segurança, tributação, crédito, defesa do consumidor, tecnologia e políticas públicas.

Juliana vê valor nessa aproximação. Em sua leitura, o mercado brasileiro possui espaço suficiente para que diferentes modelos cresçam. A troca de experiências não reduz a competição; ao contrário, pode fortalecer o ecossistema. Em um setor que emprega milhões de pessoas, movimenta uma parte relevante da economia e mantém contato diário com praticamente toda a população, construir uma agenda conjunta deixou de ser apenas desejável. Tornou-se necessário.

A Amazon chegou ao Brasil em 2011 com a AWS. Em 2012, a empresa lançou o Kindle, depois vieram os livros físicos e, em 2017, a expansão definitiva do marketplace e o lançamento do Prime no país. Desde então, a operação ganhou novas categorias, vendedores, estruturas logísticas, serviços financeiros e velocidades de entrega. Apesar da escala alcançada, a líder considera que a empresa ainda está no início de sua jornada brasileira.

O grande pilar para os próximos anos será aumentar continuamente a quantidade de produtos disponíveis. No primeiro trimestre de 2026, a Amazon adicionou ao marketplace mais produtos entregues por meio do FBA (Logística da Amazon) do que durante todo o ano anterior. Essa velocidade revela a estratégia: mais sortimento e mix, seleção, preços competitivos, boas condições de pagamento e entregas cada vez mais rápidas. São princípios aparentemente simples, mas que exigem uma operação sofisticada para funcionar em escala. Um consumidor dificilmente deixará de desejar variedade, preço, crédito e rapidez. O que muda é o nível de expectativa. Há poucos anos, entregar rápido significava receber no dia seguinte. Depois passou a significar entrega no mesmo dia. Agora, dependendo da categoria e da localização, já significa receber em horas ou em 15 minutos. Por isso, quando perguntei se a prioridade da Amazon seria ganhar volume ou consolidar lucratividade, Juliana não tratou os dois objetivos como escolhas excludentes. O foco atual está em investimento e crescimento. Para capturar o potencial do mercado brasileiro, a empresa entende que precisa construir infraestrutura, aumentar o sortimento e ampliar a base de clientes.

A competição, evidentemente, é intensa. O Brasil possui um dos ambientes de e-commerce mais disputados do mundo. A Amazon enfrenta o Mercado Livre, que construiu uma ampla infraestrutura logística no país; Shopee, Temu e outras plataformas asiáticas focadas em preço; além de TikTok Shop, Kwai Shop e grandes varejistas nacionais que aceleraram suas operações digitais.

A resposta da Amazon passa por acompanhar de perto os movimentos dos concorrentes, mas, para Juliana, o principal direcionador da estratégia continua sendo o cliente. É a partir de suas necessidades, hábitos e expectativas que a companhia define onde investir, como evoluir a experiência e quais soluções priorizar. É nesse contexto que o Prime ganha importância. A assinatura reúne frete grátis e rápido, ofertas exclusivas, entretenimento, música, jogos e outros serviços dentro de uma única proposta. Globalmente, o programa já ultrapassou 200 milhões de assinantes pagos. No Brasil, tornou-se uma ferramenta para construir recorrência, aumentar a frequência e transformar a Amazon em um ponto inicial da jornada de compra. A fidelização também depende de compreender hábitos tipicamente brasileiros. O consumidor local responde a cupons, parcelamento, datas promocionais, gamificação e campanhas que transformam a compra em entretenimento.

Juliana confirmou que as chamadas datas duplas, como 6.6, 11.11 e 12.12, passaram a integrar a estratégia local. Mas ela faz uma leitura diferente sobre o objetivo dessas campanhas. Não se trata apenas de gerar um pico de vendas. Esses eventos funcionam como porta de entrada para novos consumidores experimentarem a plataforma. A Amazon acompanha o comportamento dessas pessoas depois da campanha: quantas retornam, quanto tempo permanecem na loja e como evolui sua relação com o ecossistema. Dessa forma, o cupom deixa de ser apenas uma redução de preço e passa a ser um investimento em aquisição, experimentação e recorrência.

No evento 6.6, voltado ao torcedor de futebol, ofereceu descontos de até 60% e parcelamento em até 21 vezes sem juros. Também lançou experiências como o “Chutou, Ganhou”, no qual usuários acumulavam moedas ao palpitar sobre partidas, e a “Caixa Premiada”, que inseriu aleatoriamente produtos como Kindles e caixas de som em pedidos comuns.

E em sua sétima edição, o Prime Day de 2026 distribuiu R$ 200 milhões em cupons.

O live commerce faz parte dessa evolução. A Amazon já realizou experimentos no Brasil e possui uma ampla rede de criadores, distribuída por mais de 50 categorias. A companhia entende que esse formato faz parte do novo hábito de consumo, especialmente relevante para produtos que exigem demonstração, explicação e construção de desejo. O creator passa a funcionar como uma ponte entre conteúdo, descoberta e conversão. Quando essa influência é combinada com cupom, checkout rápido e entrega em poucas horas, a distância entre assistir e comprar praticamente desaparece.

A mesma lógica de redução de fricção orienta a estratégia financeira. A empresa não revelou quanto seu cartão representa nas vendas, mas reforçou que meios de pagamento são fundamentais para ampliar o acesso ao e-commerce. As parcerias com Nubank e Bradesco, o cartão co-branded, o NuPay e o “Parcele sem Cartão” fazem parte de uma arquitetura que busca oferecer maior flexibilidade ao consumidor. Em um país no qual uma parcela relevante da população tem limite reduzido ou não possui cartão de crédito, permitir outras formas de pagamento aumenta o mercado endereçável e reduz a distância entre a intenção de compra e a conclusão do pedido. A parceria com o Nubank também reforça a integração com uma base altamente digital. Já a relação com o Bradesco amplia o alcance dentro do sistema financeiro tradicional. Mais do que lançar produtos isolados, a Amazon parece estruturar uma camada financeira ao redor da jornada de compra, reunindo parcelamento, crédito, conveniência e benefícios.

Outro movimento importante é a chegada do Amazon Basics ao Brasil, marcando a expansão das marcas próprias da companhia no país. A proposta é utilizar a escala global da marca em categorias de alta recorrência e combiná-la à malha Prime para oferecer produtos com preços competitivos e distribuição nacional.

A empresa também acelerou o Amazon Now, sua operação de instant commerce. O serviço oferece produtos de mercearia, alimentos frescos, congelados e itens essenciais com entrega em 15 minutos. O cliente acessa uma experiência específica no aplicativo, realiza o checkout e acompanha a entrega em tempo real, inclusive pelo WhatsApp. O Now já está disponível em regiões de São Paulo (e da vizinha Osasco), Rio de Janeiro, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, Recife e Belo Horizonte, com entrega grátis para membros Prime em condições elegíveis. A expansão deverá ocorrer de maneira gradual, baseada na demanda e no comportamento dos consumidores de cada cidade.

A parceria com a Rappi é parte desse modelo, mas a Amazon sinalizou que a operação deverá ganhar novos formatos, mais parceiros, maior variedade de produtos e, futuramente, participação mais direta de sellers. O instant commerce deixa, assim, de ser apenas uma categoria de conveniência e começa a se conectar à estrutura mais ampla do marketplace.

Uma das maiores apostas fora dos Estados Unidos: Logística, Inteligência artificial e Inclusão territorial e Brasil

Se existe uma frente que sintetiza a ambição da Amazon no Brasil, ela é a logística. A companhia afirma que o país representa hoje uma das maiores apostas de investimento fora dos Estados Unidos para os próximos anos. A infraestrutura construída recentemente já permitiu que mais de 50 milhões de itens chegassem aos assinantes Prime no mesmo dia ou no dia seguinte. A malha também sustenta mais de 100 mil vendedores parceiros, dos quais 99% são micro, pequenas e médias empresas. Para esses sellers, a logística é um serviço operacional, que determina visibilidade, conversão, custo e capacidade de competir. Como explicou Julia Salles, diretora de Fulfillment by Amazon (FBA), os produtos integrados ao Fulfillment by Amazon, o FBA, recebem o selo Prime e passam a utilizar a estrutura de armazenagem, separação, embalagem e entrega da companhia.

No primeiro trimestre de 2026, os vendedores que utilizavam o FBA entregaram mais que o dobro de pedidos em relação ao mesmo período de 2025 Segundo a empresa, esses sellers podem crescer, em média, até quatro vezes mais do que aqueles que não utilizam o serviço.

De acordo com a Virginia Pavin, diretora de Marketplace da Amazon Brasil, a Amazon também vem reduzindo barreiras de entrada por meio de comissões promocionais, descontos em tarifas de envio, anúncios patrocinados, capacitação. e programas como o “Vem de Amazon”. A estratégia inclui ainda uma rede de mais de 200 mentores, conteúdos na Universidade do Vendedor, parcerias com o Sebrae e iniciativas como o Decola Garota, voltada ao desenvolvimento de empreendedoras.

Outro projeto que chamou a minha atenção durante o Conecta 2026 foi a criação de uma rede de hubs formada por negócios que já operam nas cidades. A ideia parte de uma estrutura que concorrentes já utilizam: transformar lojas, gráficas, padarias, assistências técnicas, operadores logísticos e outros estabelecimentos em pontos conectados à malha do marketplace. O diferencial pretendido pela Amazon é integrar diferentes serviços em uma mesma plataforma e aproveitar também os períodos de menor movimento desses negócios. O modelo começa com o seller deixando seus pacotes em um estabelecimento próximo, para que a Amazon faça a coleta e siga com a entrega. Em uma segunda etapa, esses pontos poderão receber mercadorias processadas nos centros da companhia e realizar a última milha em um raio próximo, normalmente entre 500 metros e dois quilômetros. A entrega poderá acontecer justamente nos horários em que o estabelecimento possui menor fluxo. Uma loja que fica ociosa entre meio-dia e 14 horas, por exemplo, poderá receber um conjunto de pacotes, organizar uma rota local e concluir as entregas em uma janela de duas a quatro horas. Depois, o responsável retorna ao negócio principal.

A idea com esta nova estratégia, é monetizar a capacidade ociosa. O custo fixo do espaço já existe, assim como parte da equipe. Ao entrar na rede, o estabelecimento cria uma receita incremental e ajuda a Amazon a aumentar a densidade logística em regiões nas quais a abertura de uma estrutura própria poderia não fazer sentido econômico. O plano é conectar quatro serviços: postagem de pedidos pelos vendedores, entrega local, retirada pelos clientes e devolução de produtos. O que hoje funciona de maneira fragmentada no mercado passaria a operar dentro de uma única estrutura tecnológica.

A empresa projeta reunir milhares de pontos nessa rede e adaptar a operação à disponibilidade de cada parceiro. Uma loja pode entregar entre 12 e 14 horas; outra, entre 16 e 18 horas. A remuneração será definida conforme capacidade, volume, região e serviços prestados. Essa flexibilidade pode se tornar uma vantagem competitiva importante. Em vez de construir toda a infraestrutura do zero, a Amazon utiliza ativos já existentes, gera renda para negócios locais e aproxima os pacotes do consumidor. Ao mesmo tempo, amplia coleta, entrega, retirada e logística reversa. O modelo também ajuda a entender como a companhia pretende avançar fora dos grandes centros. No Norte e no Nordeste, a eficiência depende menos de replicar soluções globais e mais de combinar tecnologia com conhecimento local.

Conectando o Brasil: entregas na Amazônia

Segundo Marcio Neves (He/His/Him) , a Amazon passou a utilizar espaço disponível em voos comerciais, a chamada “barriga de avião”, para transportar pacotes de São Paulo até a capital amazonense. Com isso, pedidos que levavam entre oito e dez dias passaram a chegar em aproximadamente dois dias, em alguns casos no dia seguinte. Em seis meses, o volume transportado dobrou, enquanto a demanda cresceu cerca de cinco vezes. A companhia já possui volume suficiente para operar aeronaves dedicadas nessa rota, mas avalia que, neste momento, a combinação com voos comerciais atende à demanda com maior eficiência. Isso não impede que aviões próprios ou contratados possam ser utilizados futuramente.

O desafio mais complexo começa depois de Manaus. Em comunidades ribeirinhas do Amazonas, o prazo de entrega caiu de aproximadamente 17 dias para dois ou três dias em determinadas localidades. A operação atende dezenas de comunidades e combina transporte aéreo, estação de entrega em Manaus, embarcações, parceiros regionais, organizações locais e pessoas que conhecem os rios e os acessos.

É nesse ponto que surge uma comparação inevitável com a Bemol, empresa reconhecida pela capacidade de operar em áreas remotas da Amazônia. Construir uma logística tão eficiente quanto a da varejista regional significa compreender que tecnologia, sozinha, não resolve o problema. É necessário respeitar o conhecimento acumulado por quem vive e trabalha na região. A Amazon parece ter compreendido essa lógica. Seus sistemas ajudam a montar rotas, prever volumes, organizar pacotes, acompanhar entregas e aumentar a produtividade. Mas quem conhece os caminhos, as mudanças dos rios, os horários das embarcações e as particularidades das comunidades são os parceiros locais.

O objetivo não é simplesmente importar uma operação americana para a Amazônia. É conectar a tecnologia global da companhia à expertise regional, construindo uma solução tão eficiente e resiliente quanto aquela desenvolvida por empresas que atuam há décadas no território. Essa adaptação ganha ainda mais importância diante dos eventos climáticos. A redução do nível dos rios pode interromper rotas, aumentar distâncias e tornar inviável o uso de barcos em determinados períodos. Para enfrentar esse risco, a companhia estuda pontos alternativos de retirada, deslocamentos terrestres e integração com fornecedores que já abastecem as comunidades.

Conectando o Brasil: Um potencial chamado, Nordeste

No Nordeste, o plano é igualmente ambicioso. A empresa já possui estruturas em Recife, Fortaleza e Salvador, com operações de entrega no mesmo dia e expansão para cidades do interior. João Pessoa, por exemplo, passou a receber no mesmo dia produtos enviados de Recife. Fortaleza ganhou uma estrutura com capacidade ampliada, enquanto Salvador entrou na rota de posicionamento regional de estoque.

O entendimento da Amazon é que a região representa aproximadamente um quarto do potencial de consumo do país, mas ainda não possui participação equivalente no volume da plataforma. Por isso, Norte e Nordeste deverão concentrar parte relevante dos investimentos dos próximos dois ou três anos.

A Inteligência Artificial na Amazon

A inteligência artificial também participa desse planejamento. Um sistema chamado Umbrella reúne informações de diferentes plataformas meteorológicas e ajuda a antecipar eventos como nevascas, enchentes, tufões e secas. No Brasil, essa capacidade pode apoiar decisões relacionadas aos rios amazônicos, permitindo ajustar rotas e comunicar possíveis impactos antes que a operação seja interrompida.

A IA está presente também dentro dos centros de distribuição. Câmeras e algoritmos analisam os espaços disponíveis, definem onde cada item deve ser armazenado e indicam embalagens mais adequadas. Na operação dos sellers, a tecnologia reduz tarefas repetitivas: transforma planilhas em cadastros de produtos, ajusta imagens, recomenda itens para o FBA e sugere preços mais competitivos.

A Amazon não altera automaticamente o preço definido pelo vendedor, mas consegue indicar que determinado produto teria melhor posicionamento caso fosse ajustado em alguns centavos ou reais. O modelo mental é claro: tudo o que for repetitivo, operacional e puder ser automatizado deve deixar de consumir o tempo do empreendedor.

Os três pilares da Amazon

Quando perguntei quais seriam os três grandes pilares de crescimento, a resposta foi objetiva: velocidade de entrega, quantidade de produtos e preço competitivo. Esses pilares se conectam. Mais sellers significam mais seleção. Mais seleção aumenta a probabilidade de o cliente encontrar o produto. Mais volume gera densidade logística. Maior densidade permite posicionar estoques, abrir rotas e reduzir prazos. Entregas mais rápidas aumentam a conversão, a recorrência e a atratividade do marketplace para novos vendedores. É uma engrenagem que precisa girar de maneira coordenada.

No final da conversa com a Juliana, fica claro que a maior inovação da Amazon no Brasil talvez não esteja em uma única tecnologia, produto ou campanha. Está na capacidade de adaptar um modelo global às diferentes realidades do país.

Entregar em 15 minutos em uma grande capital exige tecnologia. Entregar em dois dias em uma comunidade ribeirinha também. Mas são tecnologias, parceiros, processos e estruturas completamente diferentes. Essa é a principal lição que a operação brasileira pode levar para o restante da Amazon: em mercados complexos, obsessão pelo cliente não significa oferecer exatamente o mesmo serviço para todos. Significa compreender profundamente cada realidade e construir soluções capazes de não deixar ninguém de fora.

Juliana Sztrajtman lidera a Amazon Brasil justamente nesse momento. Uma operação que ainda se considera no início, mas que já reúne o maior ciclo de investimentos de sua história, acelera sua expansão logística, amplia produtos, cria soluções financeiras, aproxima sellers e começa a alcançar algumas das regiões mais difíceis do país. A ambição não é pequena: tornar a Amazon o lugar onde o brasileiro começa sua jornada de compra e, ao mesmo tempo, a infraestrutura por meio da qual empresas de todos os tamanhos conseguem vender, entregar, crescer e alcançar novos mercados.

Em um país no qual distância, renda e infraestrutura ainda limitam o acesso, a logística passa a ser uma forma de inclusão e não mais uma vantagem competitiva.